Een medezeggenschapsorgaan met een ledental van twee tot meer dan vijfentwintig moet volgens de wet toch met één stem spreken. Hoe werkt dat? In deze handreiking gaan we dieper in op het intern functioneren van een medezeggenschapsorgaan, we bespreken het proces van het vormen van een standpunt als raad, we bespreken de rol die fracties, geledingen en commissies hier eventueel in kunnen spelen, en we hebben het over de centrale rol van vergadercyclussen in het werk van een medezeggenschapper.
De raadsmening
In de behandeling van dossiers draagt een medezeggenschapsorgaan de raadsmening uit. Dit is het officiële standpunt van de raad: instemmen of niet instemmen, positief adviseren of negatief adviseren, wel of niet een bepaald voorstel doen. Deze raadsmening wordt bepaald door de medezeggenschappers die zitting nemen in de raad. Dat kan betekenen dat alle raadsleden het eens zijn met de raadsmening, of alleen een meerderheid. Als het er dus op aan komt kan de raad elk standpunt innemen, mits de gekwalificeerde meerderheid erachter staat.
Gekwalificeerde meerderheid
In de meeste situaties spreken we van een gekwalificeerde meerderheid de meerderheid van de leden (vijftig procent plus één, naar beneden afgerond) het er mee eens is. Er zijn echter een aantal onderwerpen waar dit wettelijk niet het geval is, voor een wijziging van het medezeggenschapsreglement is bijvoorbeeld een tweederdemeerderheid nodig (WHW art. 9.34 lid 2; WHW art. 10.21 lid 2). Verdere uitzonderingen zou je in het Huishoudelijk Reglement (als bedoeld in WHW art. 9.31 lid 7; WHW art. 10.17 lid 7) vast kunnen stellen.
Er zijn ook situaties waar er wel structureel van de bovenstaande definitie van een gekwalificeerde meerderheid afgeweken moet worden. Dit gebeurt bijvoorbeeld in een ongedeelde raad (met zowel medewerkers als studenten) waar de medewerkersgeleding en studentengeleding niet even veel leden tellen. Omdat de stem van beide geledingen gelijk moet zijn, kan dit betekenen dat de stem van een student/medewerker relatief meer waard is dan de stem van een lid van de andere geleding. Een zelfde soort situatie kan zich voordoen in de gezamenlijke vergadering van een gedeeld systeem (aparte studenten- en medewerkersraden).
Stel bijvoorbeeld dat we een raad hebben met vijf studenten en tien medewerkers. Omdat studenten evenveel impact moeten hebben op de raadsmening als medewerkers telt de individuele stem van elk van deze vijf studenten voor dubbel zo veel als de individuele stem van elk van de tien medewerkers.
Dan kunnen we dus niet meer spreken van een gekwalificeerde meerderheid als een meerderheid van de leden het er mee eens is, want in het bovenstaande voordeel is een situatie denkbaar waar negen medewerkers het er mee eens zijn. Negen is meer dan de helft van vijftien, toch is hier nog niet een gekwalificeerde meerderheid bereikt. Andersom kan het ook. Als vijf studenten en één medewerker het eens zijn is er wel een gekwalificeerde meerderheid bereikt, ondanks het feit dat er maar 6 van de 15 individuen eens zijn.
Het op een goede manier bereiken van de raadsmening is een belangrijk proces. Ieder raadslid moet niet alleen de mogelijkheid krijgen om te stemmen over het al dan niet aannemen van het standpunt, maar ook input kunnen leveren tijdens de stappen die daaraan voorafgaan. Hieronder geven we een uiteenzetting van een mogelijk proces wat leidt tot het formuleren van de raadsmening. Dit is zeker niet het enige mogelijke proces. Noch zijn al deze elementen altijd belangrijk. We hopen vooral dat deze uiteenzetting helpt om na te denken over hoe jullie in jullie medezeggenschapsorgaan op een zo democratisch mogelijke manier tot een raadsmening kunnen komen.
Voordat we daaraan beginnen is het nog wel belangrijk te benoemen dat het komen tot een inhoudelijk sterke, en democratisch gedragen raadsmening niet altijd een hele procedure of zelfs stemming nodig heeft. Zeker in kleinere medezeggenschapsorganen zoals opleidingscommissies waar meestal maar een handvol leden zitting in nemen kan een enorme set procedures productiviteit juist in de weg zitten. Zolang de raadsmening maar inhoudelijk sterk en democratisch gedragen is gaat het meestal goed!
Het interne overleg
Het belangrijkste besluitvormingsforum van de raad is het interne overleg (soms ook plenaire vergadering, interne vergadering, raadsvergadering of simpelweg vergadering). Hier komen alle leden van de raad samen om huidige zaken te bespreken. Het interne overleg wordt voor een aantal zaken gebruikt:
Het delen van informatie
Commissies, de voorzitter, secretaris, penningmeester, en/of individuele leden geven een update van dossiers waar ze mee bezig zijn. Zoals we later gaan zien is dit ook een belangrijke stap in het proces tot formuleren van een raadsmening.
Organiseren
Omdat je tijdens het interne overleg toch allemaal samen bent is het vaak een goed moment om sociale aangelegenheden te plannen, of afspraken te maken over aankomende evenementen. Ook worden andere interne aangelegenheden vaak op het interne overleg besproken. Denk bijvoorbeeld aan commissie-indeling, het toebedelen van dossiers aan commissies, financiële zaken, of wanneer een lid van functie wisselt.
Het (werken naar het) formuleren van de raadsmening
De belangrijkste taak van het interne overleg is het formuleren van de raadsmening. Agendapunten die hiermee te maken hebben zullen daarom meestal prioriteit moeten krijgen. Vaak is het agendapunt voorbereid door de commissie, of het lid, die verantwoordelijkheid draagt voor het dossier waar het over gaat. Zij geven dan een korte uitleg over het dossier en de mogelijke keuzes die de raad heeft. Ook geven ze een advies aan de raad. Andere leden kunnen dan vragen stellen en discussiëren over de inhoud. Uiteindelijk wordt er een besluit gemaakt, hier kan voor gestemd worden, maar dat is niet altijd nodig.
Wel of niet stemmen? Dat is de vraag.
Dit ligt vaak aan de bestuurscultuur: in sommige raden is het gewoonlijk om overal over te stemmen, in andere raden wordt bijna nergens over gestemd, of iedereen het nou eens is of niet. Belangrijk is dat stemmen altijd kan, en één lid het recht om een stemming aan te vragen zou moeten hebben.
Wordt er gestemd? Zorg er dan voor dat duidelijk is waar over gestemd wordt, noteer de ‘stelling’ in de notulen. Noteer ook de uitkomst, zodat er in de toekomst naar gerefereerd kan worden, en er niet telkens opnieuw over gestemd hoeft te worden. Toch kan een raad altijd van mening veranderen: op dat moment moet een stemming weer mogelijk zijn!
Je kan er voor kiezen om de precieze uitkomst (wie wat gestemd heeft, of met hoeveel stemmen iets is aangenomen) niet in de (openbare) notulen te plaatsen. Dat kan strategisch handig zijn: als de bestuurder ziet dat een bepaald standpunt maar nét een gekwalificeerde meerderheid heeft kunnen ze dat bijvoorbeeld als argument gebruiken.
Er kan ook besloten worden dat de raad nog niet genoeg informatie heeft om een besluit te maken, dan wordt de commissie of het desbetreffende lid gevraagd om meer informatie te vergaren en op een later moment terug te komen bij het interne overleg.
Het commissiewerk
Zoals we hierboven lezen worden dossiers vaak voorbereid door commissies (of individuele leden). We hebben een aparte handreiking over commissies , waar we dieper ingaan op commissies. Belangrijk om hier te vermelden is dat de commissie voorwerk doet voor het interne overleg. Dat is onder andere om tijd te besparen. Als dat voorwerk allemaal óók in het interne overleg moet gebeuren dan kost dat iedereen veel meer tijd. Commissieleden hebben daarnaast vaak meer expertise in het type dossiers wat bij hen terecht komt. Zaken over financiën worden dan bijvoorbeeld bij een commissie financiële zaken besproken. Daar zitten dan weer leden in die zich in dat onderwerp hebben verdiept. Niet elk medezeggenschapsorgaan heeft commissies. Vaak wordt er dan per dossier bepaald welke leden erin duiken. Die ad-hoc combinaties van leden kunnen we zien als ad-hoc commissies.
De commissie doet een aantal dingen in voorbereiding op de meningsbepaling tijdens het interne overleg:
Inlezen
De simpelst te begrijpen, maar soms meest ingewikkelde stap: inlezen. Hier duikt de commissie in de stof. In het geval van advies- en instemmingsdossiers lezen ze de advies- of instemmingsaanvraag, en oriënteren ze zich op wat er precies gevraagd wordt. Vervolgens gaan ze onderzoek doen: hoe wordt dit bij andere opleidingen, faculteiten of instellingen gedaan? Is er onderzoek gedaan naar dit onderwerp? Bij initiatiefdossiers gebeurt er ongeveer hetzelfde. In deze stap beantwoorden we de vraag: wat zijn de feiten?
Technische overleggen
Technische overleggen zijn vergaderingen met medewerkers van de onderwijsinstelling die op een bepaalde manier te maken hebben met het dossier. We hebben meer geschreven over technische overleggen in de handreiking overlegvergaderingen. Het doel is om meer te weten te komen over de status van het betreffende onderwerp op de onderwijsinstelling, wat de beleidsmedewerkers ervan vinden, en waarom, en hoe ze het graag zouden willen zien.
Achterbanconsultatie
Als medezeggenschapsorgaan vertegenwoordig je je achterban, of dat nou studenten, medewerkers, of allebei zijn. Het kan waardevol zijn om expliciet input te vragen aan je achterban. Dat kan op verschillende manieren, meer hierover is te vinden in onze handreiking achterbanconsultatie.
Vergadercyclussen
Als we het bovenstaande combineren met wat we al weten over overlegvergaderingen met de bestuurder, zien we al gauw bepaalde vergadercyclussen ontstaan. Dat gaat als volgt: De overlegvergadering moet voorbereid worden door een intern overleg waar een standpunt bepaald wordt. Het interne overleg wordt op zijn beurt weer voorbereid en geïnformeerd door commissies, en commissies laten zich op hun beurt weer informeren met technische overleggen en achterbanconsultatie.
In de praktijk zien we vaak dat al deze vergaderingen (behalve de technisch overleggen, die per dossier, en naar wens gepland worden) ver van tevoren en terugkerend gepland worden. De overlegvergadering is minstens twee keer per jaar, maar komt waarschijnlijk eens in de zes tot twaalf weken voor. Het interne overleg is meestal iets vaker, bij drukke raden eens per week, soms minder. Commissievergaderingen passen daar weer tussen. Voor achterbanconsultatie wordt er soms ook voor gekozen om een vast terugkerend moment in te plannen. Als we al deze vergadermomenten in een schema zetten ziet die er misschien zo uit:
| Cyclus Week | Extern | Intern | Commissiewerk |
| 1 | Interne vergadering | Commissievergadering | |
| 2 | Interne vergadering | Technisch overleg | |
| 3 | Achterbanoverleg! | Interne vergadering | Commissievergadering |
| 4 | Interne vergadering | ||
| 5 | Interne vergadering | Commissievergadering | |
| 6 | Overlegvergadering! | Interne vergadering | |
| 1 | Interne vergadering | Commissievergadering | |
| 2 | Interne vergadering | ||
| Etc. |
Hoe dichter je bij de overlegvergadering (en dus allerlei inleverdeadlines voor de agenda, stukken, brieven etc. komt), hoe belangrijker het is om een gefinaliseerde mening te hebben, en deze zelfs al te gaan verwoorden in een brief. Terwijl er eerder in de cyclus echt nog tijd is voor oriëntatie, plannen maken, informatie verzamelen etc.
De cyclus kent dus een aantal fasen:
Fase 0: de planningsfase
In de planningsfase bedenk je wat je in een bepaalde cyclus wilt bereiken. Misschien weet je dat de bestuurder op een bepaald dossier om advies zal vragen en bereid je je daar dus op voor. Misschien wil je een bepaald voorstel (vanuit het initiatiefrecht) doen, en weet je dat er deze cyclus geen advies- of instemmingsdossiers langs zullen komen, en het dus een goed moment is om eraan te werken.
Een groot deel van de planningsfase vindt al helemaal aan het begin van het jaar plaats. Veel raden stellen aan het begin van hun ambtstermijn een beleidsplan op waar ze beschrijven wat ze dat jaar willen bereiken. Het is sowieso een goed idee om deze op te stellen met wat er mogelijk is in een jaar in het achterhoofd. Een planning van het medezeggenschapsjaar helpt jullie enorm in het voorkomen van te hoge werkdruk, en het kan andere organisaties, en de bestuurder de mogelijkheid bieden om hier ook op in te spelen. Je kan er natuurlijk ook altijd van afwijken!
Fase 1: de oriëntatiefase
In deze fase gaat het vooral om het verzamelen van informatie. Je leest het voorstel wat voor je ligt. Je doet onderzoek naar het dossier. Je leest werken van wetenschappers, de overheid, of maatschappelijke organisaties op het vlak. Je verdiept je in de reglementen en al het andere wat relevant is. Je moet weten wat de feiten zijn voordat je een mening kan vormen.
Zoals eerder genoemd is dit oriënteren vaak commissiewerk. Aan het einde van de oriëntatiefase wordt er vaak al gerapporteerd aan het interne overleg en een voorlopig standpunt gevormd. Dat is belangrijk, want in de volgende fase ga je al in gesprek met betrokkenen en medewerkers van de onderwijsinstelling. Dan is het voor beide partijen fijn om te weten in welke richting de raad denkt.
Fase 2: De gespreksfase
In de gespreksfase ga je… in gesprek. Op een bepaalde manier lijkt deze fase veel op de oriëntatiefase: je blijft op zoek naar informatie. Maar waar we eerder geïnteresseerd waren in de feiten, zijn we nu vooral op zoek naar meningen. Wat vinden de verscheidene betrokkenen over dit onderwerp? Wat vindt onze achterban ervan? Hoe staan de beleidsmedewerkers ervoor? Hoe doen onze partners op andere instellingen dit? Wat vinden bepaalde maatschappelijke organisaties van dit onderwerp?
Over beleidsmedewerkers
Beleidsmedewerkers kan je zien als portefeuillehouders van bepaalde onderwerpen. Ze werken voor de bestuurder, en zullen in principe dus de wensen van de bestuurder uitvoeren. Dit betekent nadrukkelijk niet dat ze het er ook over eens zijn! Ook zijn de beleidsmedewerkers vaak de experts waar de bestuurder naar luistert. Oftewel: als je de beleidsmedewerkers kan overtuigen ben je vaak al een heel eind, en als je erachter komt dat de beleidsmedewerkers het misschien wel niet eens zijn met een bepaald bestuurlijk besluit kan je dat ook gebruiken!
Anderzijds zijn beleidsmedewerkers ook de uitvoerders van beleid; als je bestuurder bijvoorbeeld een toezegging doet om binnen een halfjaar een strategie zal formuleren om het thema studentenwelzijn aan te pakken zijn het de beleidsmedewerkers die dit uiteindelijk schrijven. De bestuurder blijft je gesprekspartner, dus als de implementatie van de toezegging je niet zint moet je nog steeds bij de bestuurder klagen, maar beleidsmedewerkers vanaf het begin aan je kant hebben is dus enorm nuttig!
Ook deze fase is grotendeels commissiewerk. Aan het einde van deze fase wordt er een raadsmening geformuleerd. Deze kan uiteraard nog steeds veranderen, maar we hebben een duidelijke, concrete, en eenduidige raadsmening nodig voor de volgende fase! Ook denk je op dit moment na over de strategie van de raad. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop je de raadsmening presenteert. Ook dit bespreek je in principe in de interne vergadering. Ook die strategie heb je nodig voor de volgende fase!
Fase 3: De overtuigingsfase
Je hebt inmiddels alle informatie die je nodig hebt, je weet wat de standpunten zijn van betrokkenen, de bestuurder en de individuele beleidsmedewerkers en op basis daarvan heb je een raadsmening geformuleerd. Nu is het de zaak om anderen te overtuigen dat jullie manier de beste manier is! Dit doe je onder andere met de combinatie van brieven, technische overleggen en overlegvergaderingen waar we het in de handreikingen ‘overlegvergaderingen’ en ‘brieven schrijven’ al over gehad hadden, maar ook door een ‘algemeen draagvlak’ op te bouwen. Sterke medezeggenschap overtuigt niet alleen hun bestuurder, maar ook de relevante beleidsmedewerkers, betrokken (studenten-)verenigingen en andere betrokkenen. Als de raadsmening breed gedragen wordt binnen een onderwijsinstelling is het niet alleen makkelijker om de bestuurder te overtuigen, maar dan zal de implementatie van diezelfde raadsmening ook soepeler en meer naar wens verlopen. Zie ook de ‘notitie over beleidsmedewerkers’ hierboven.
Fase 3.5: De escalatiefase?
In de overtuigingsfase heb je met de reguliere middelen van de medezeggenschap geprobeerd de bestuurder te overtuigen. Soms lukt dat (meteen), soms niet. Als het niet lukt kan je overwegen om te escaleren. Dit is in feite een andere term voor druk zetten met andere middelen. Het is erg belangrijk om goed te weten wat je prioriteiten, de mogelijkheden, en de risico’s zijn voordat je hieraan begint. We hebben een hele handreiking geschreven over dit onderwerp om je op weg te helpen.
Fase 4: De afsluitingsfase
De laatste fase is de afsluitingsfase. Hier hebben we het ook al kort over gehad in de handreiking overlegvergaderingen. In deze fase leg je gedane toezeggingen vast, stel je een goede implementatie veilig, schrijf je een kort stukje voor het archief, en kijk je vooruit.