Als medezeggenschapsraad vertegenwoordig je de studenten of je collega’s op jouw instelling door beleid te controleren, of nieuw beleid voor te stellen. Soms zullen je bestuurders het meteen met je eens zijn, en kom je er zonder al te veel onderhandelingen samen uit. Soms is dit echter niet het geval. Op zo’n moment sta je voor een keuze: Blijf je op je doel inzetten, of laat je het gaan? Beleidsprioriteiten, het onderhouden van je werkrelatie met je bestuurder, de rechten waar je je op kan baseren en meer factoren kunnen deze keuze informeren. Ook zijn er verschillende manieren om het met je bestuur oneens te zijn. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen een onenigheid en een formeel geschil. Deze pagina biedt een beginpunt om over (potentiële) conflicten na te denken. Dit stuk gaat expliciet niet over de overwegingen die je maakt om wel, of juist niet te escaleren. Daar hebben we een apart stuk over.
Verantwoordelijk escaleren
Als je eenmaal besloten hebt om de onenigheid aan te kaarten, dan resteert nog de vraag hoe je dat moet doen. Want aan de ene kant wil je wel duidelijk je punt maken en je gelijk halen. Terwijl je aan de andere kant ervoor wil zorgen dat het niet (of tenminste beperkt) ten koste gaat van je relatie met het bestuur. De beste strategie zal afhangen van de specifieke situatie op jullie instelling maar hieronder worden een paar algemene adviezen gegeven.
Het is allereerst belangrijk om je te realiseren dat een onenigheid niet direct een serieus conflict is, of tot een juridisch geschil hoeft te leiden. Formeel hebben we het pas over een geschil als je een formele/juridische procedure instapt. Meer over geschilprocedures vind je hier. In theorie zou je alles waar je het met je bestuurders over oneens bent een onenigheid kunnen noemen, zelfs als jullie het beiden totaal onbelangrijk vinden. Het is dus belangrijk om onderscheid te maken tussen verschillende soorten onenigheid.
Om hier houvast in te vinden spreken we bij onenigheden/conflicten over de escalatieladder. Zie het als een ladder waarop elke trede een hardere/heftigere maatregel is om invloed of druk uit te oefenen op je bestuurder om (toch) met je voorstellen in te stemmen. De onderste trede van de ladder is eigenlijk altijd een gesprek met je bestuurder, en de ladder kan bijvoorbeeld eindigen in een formeel geschil. Het is aan te raden om op elk moment duidelijk te zijn over je wensen en eventuele stappen die je gaat zetten op die ‘escalatieladder’. Als je een formeel geschil begint vóórdat je iets bij je decaan/CvB hebt aangekaart dan heb je hen niet de mogelijkheid gegeven om het op een minder zwaarwegende wijze op te lossen. Ga niet dreigen voordat je een open gesprek hebt gevoerd en voer geen dreigementen uit voordat je gedreigd hebt. Op deze manier zorg je ervoor dat bestuurders weten wat ze aan je hebben. Dat zorgt er in de regel voor dat je sneller je zin krijgt en dat eventuele relatieschade beperkt blijft.
Wat voor maatregelen hebben we het dan over?
Dat verschilt enorm per dossier, per raad en per bestuur. Het is volledig aan jullie welke keuzes je hierin maakt, wat je wel en niet passend vindt en wat wel en niet effectief gaat zijn. Voorbeelden van maatregelen gaan van een serieus gesprek voeren met je bestuur helemaal tot een formeel geschil, een persbericht of een protestactie. Daartussen zijn er een hoop andere mogelijkheden, die enorm afhangen van de specifieke situatie waar je je in bevindt. Ook verschilt het hoe heftig een bepaalde escalatiemaatregel ervaren wordt, een persbericht kan bijvoorbeeld heel simpel zijn, of een frontale aanval op de bestuurder. Loket Medezeggenschap denk graag mee over jullie situatie als je overweegt te escaleren, maar niet zeker weet hoe dat het beste kan.
Uiteindelijk is het punt van elke escalatiemaatregel om druk te zetten op de bestuurder om alsnog jullie standpunt over te nemen. Het verschilt per situatie welke maatregelen het beste passen.
Voorbeelden van escalatiemogelijkheden, in willekeurige volgorde, zijn:
– Het opzetten van een protestactie
– Het verzamelen van handtekeningen voor een petitie
– Het organiseren van een publiek discussieforum over je onderwerp (en je bestuurder uitnodigen)
– Het voeren van een serieus gesprek met de bestuurder waar je expliciet wijst op de rechten die je hebt op het dossier, en de eventuele consequenties van de raadsmening niet overnemen
– Het opstellen van een persbericht in de instellingskrant of zelfs regionale/nationale kranten
– Het voeren van een geschil bij de Geschillencommissie – dit is een makkelijke manier om meningsverschillen over de implementatie van de wet en reglementen op te lossen. Meer hierover in de handreiking geschillen
Naast dat het belangrijk is om stapsgewijs te escaleren en helder te communiceren is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het conflict niet persoonlijk wordt. Probeer onenigheden en conflicten zo veel mogelijk te beperken tot het onderwerp waar het conflict over gaat. Je wil voorkomen dat boosheid of wrijving wordt gezien als een eigenschap van jullie of jullie relatie in plaats van het gevolg van de onenigheid. Hiermee voorkom je dat het tot een verstoorde relatie leidt en vergroot je de kans dat je serieus genomen wordt. Probeer daarom niet ‘op de man te spelen’, maar richt je op de keuzes die gemaakt worden. Het kan helpen om voor je overleg bijvoorbeeld wel nog gezellig over koetjes en kalfjes te praten en eventuele boosheid pas naar buiten te laten komen als het onderwerp van conflict ter sprake komt.
Probeer als het even kan om samen met andere lagen van de medezeggenschap en/of andere (belangen)groepen zoals verenigingen, bonden etc. op te trekken. Daarmee laat je namelijk zien dat jullie standpunt bredere steun geniet. Bovendien kan het in vergevorderde conflicten helpen om bondgenoten te hebben die andere rechten hebben dan jullie commissie of raad. Dan heb je namelijk meer juridische mogelijkheden als het op een geschil aankomt.
Tot slot, zorg ervoor dat je goed weet welke escalatiemogelijkheden je hebt. Dat betekent dat je moet weten welke formele routes je kan bewandelen volgens de wet, meer hierover in deze handreiking, maar het is ook goed om naar informele opties te kijken. Overweeg bijvoorbeeld om naar de instellingskrant te stappen om zo aandacht te vragen voor het onderwerp, en druk uit te oefenen op je bestuurder. Wees je ook hier bewust van de hieraan verbonden risico’s. Een artikel is niet meer terug te nemen, en soms worden bestuurders standvastiger door media-aandacht. Het kan ook gebeuren dat de instellingskrant de situatie beschrijft op een manier die jullie niet goed uitkomt.
Het tijdsbestek van de escalatieladder: deadlines
Hoewel de escalatieladder een goede manier is om op een verantwoordelijke manier te escaleren heeft dit kader ook nadelen. Een van die nadelen is dat dit proces een stuk langer kan duren dan een directe escalatie. Als er harde deadlines zijn dan is het de verantwoordelijkheid van de instelling om ervoor te zorgen dat die tijd er wel is. Als je het bijvoorbeeld niet eens bent over een begroting die op tijd goedgekeurd moet worden dan is het aan de decaan/het CvB om op tijd de nodige stukken aangeleverd te hebben en tijdig het gesprek met je aan te gaan. Als ze dat niet doen dan is het geenszins onredelijk om een negatief advies te geven of om ergens niet mee in te stemmen.
Het komt soms ook voor dat bestuurders hun plichten jegens de medezeggenschap niet naleven. Het liefst wil je in dit soort gevallen vaak eerst het gesprek aangaan. Ook bestuurders maken immers wel eens een fout en het is helaas niet altijd vanzelfsprekend dat zij ook daadwerkelijk op de hoogte zijn van hun verplichtingen. Om de rechten van de medezeggenschap te beschermen moet je in dit soort gevallen helaas soms juridische stappen zetten. Daarvoor kan je aan deadlines gebonden zijn waardoor er geen tijd meer is om stapsgewijs de escalatieladder te doorlopen. Ondernemingsraden moeten bijvoorbeeld binnen een maand een bezwaar aantekenen bij de Ondernemingskamer als hun adviesrecht niet gerespecteerd wordt. Als dit aan de orde is dan zul je de escalatieladder opzij moeten schuiven en direct over moeten gaan op juridische stappen. Het is niet raar of onredelijk om dat te doen. Je hebt immers geen keuze, zo zit de wet nu eenmaal in elkaar. Juist dan is het extra belangrijk om goed contact te onderhouden met de bestuurder. Zorg ervoor dat bestuurders snel en goed weten met welke deadline jullie te maken hebben en wat er voor jullie nodig is om het zetten van juridische stappen onnodig te maken. Als het even kan dan wil je ze in elk geval de mogelijkheid geven om met jullie mee te bewegen. Het kan tijd kosten om dat te regelen. Het is dus belangrijk om (als het mogelijk is) ervoor te zorgen dat ze die tijd ook hebben.
Een andere relevante deadline heeft vaak met het specifieke dossier te maken. Advies- en Instemmingsdossiers moeten vaak voor een bepaald moment afgehandeld worden. Faculteitsbesturen hebben bijvoorbeeld vaak een deadline om de nieuwe OER af te maken en aan het College van Bestuur te presenteren, de begroting moet voor het einde van het jaar af zijn, en nieuwe regelingen voor numerus-fixusstudies moeten voor een bepaald moment bij het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap ingediend worden. Ook in deze gevallen kan er geen tijd zijn om de escalatieladder rustig af te lopen. Verder zijn deze deadlines ook voor je bestuurder lastig, hoe dichter bij de deadline, hoe meer druk ze misschien voelen om met de eisen van de medezeggenschap in te stemmen. Aan de andere kant zijn hele nieuwe eisen vlak voor deze deadlines vaak gedoemd te falen. Plan dus goed!
Dit soort deadlines kunnen ook in je voordeel werken. Omdat je eigenlijk gedwongen wordt om snel over te gaan tot actie kan je een meningsverschil snel afhandelen en kan je makkelijker (dreigen te) escaleren zonder dat dit jullie kwalijk genomen wordt.
Het tijdsbestek van de escalatieladder: de ambtstermijn
Een ander nadeel van het langere tijdsbestek van de escalatieladder is dat het kan gebeuren dat je ambtstermijn eindigt terwijl je nog de stappen aan het doorlopen bent. Als je stopt met je medezeggenschapswerk voordat je de zwaardere stappen in de escalatieladder hebt kunnen/moeten zetten dan is het aan je opvolgers om dat proces voort te zetten. Het is allerminst vanzelfsprekend dat zij dat ook daadwerkelijk zullen doen. Het aantreden van een nieuwe groep is vaak een gelegenheid om als raad of commissie de band met de bestuurder met een schone lei te beginnen. De nieuwe lichting zal ook minder ervaring hebben met het medezeggenschapswerk en de escalatieladder. Bovendien is het (afhankelijk van het onderwerp) goed mogelijk dat de nieuwe groep inhoudelijk anders tegen het betreffende dossier aankijken dan de oude raad of commissie. Het is dan ook een bekende truc van bestuurders om een beslissing te vertragen tot er een nieuwe raad of commissie aantreedt.
Als de nieuwe raad het escalatieproces wel wil voortzetten dan kan het nog lastig zijn om dat goed te doen. Het is immers belangrijk om de stappen zorgvuldig te doorlopen. Als nieuwe raad/commissie ben je niet bij de vorige stappen aanwezig geweest. Bovendien kan het best lastig zijn om aan te sturen op conflict met een bestuurder als je net nieuw bent. Om dit soort barrières weg te nemen is het belangrijk dat je opvolgers goed ingewerkt worden op conflictdossiers. Zorg voor een sterke overdracht, houd een strak archief bij en zorg dat je ook na je termijn nog bereikbaar bent voor vragen. Daarmee maak je het makkelijker voor de nieuwe raad om jullie harde werk voort te zetten en niet weer helemaal onderaan de escalatieladder te beginnen. Toch blijft het advies eigenlijk om, als het even kan, te voorkomen dat een conflict te lang duurt. Het scheelt voor de huidige raad immers ook als er geen tijd meer besteed hoeft te worden aan ‘een conflict van hun voorgangers’.